Содержание
Описание компании. Молодой Государственный университет, образованный на базе педагогического
1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования учреждений физической культуры и спорта;
2. Стратегии международного развития физической культуры и спорта
3. Задача 1. Портфель видов деятельности спортивно-туристического комплекса включает пять стратегических элементов бизнеса (СЭБ). Данные о продажах этих СЭБ и их конкурентов приведены в таблице 1. Проведите анализ и разработайте стратегии развития СЭБ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы.
4. Задача 2. Проведите портфельный анализ в динамике и масштабе. Для решения задачи используйте матрицу Бостонской консалтинговой группы и данные таблицы. Сделайте выводы. Исходные данные для решения задачи представлены в таблице 2.
5. Задача 3. Выполните позиционирование фитнес-центра в поле матрицы SPACE, дайте характеристику позиции, обоснуйте стратегию. Исходные данные для решения задачи представлены в таблице 3.
6. Кейс. Описание компании. Молодой Государственный университет, образованный на базе педагогического института, на современный момент, имеющий хорошо развитый профиль гуманитарных направлений подготовки и дефицит профилей научно-естественных направлений высшего образования в связи с неразвитой материально-технической (лабораторной) базы, по мониторингу качества современного высшего образования попадает в разряд неэффективных вузов. При этом создаются условия, которые не позволяют в перспективе справиться с параметрами неэффективности (развить естественно-научные направления специальностей): сокращение бюджетного финансирования государственных вузов, сокращения числа набора студентов на бюджетной основе по гуманитарным направлениям (сокращение бюджетных мест на гуманитарные специальности в 2 раза) и по договорам (внебюджетное финансирование) как по причине демографического спада, так и высокого уровня фиксированного Министерством образования и науки РФ оплаты по договорам на очное отделение (не менее 60 тыс. за год для гуманитарного профиля и 120 тыс. в год для технического профиля специальностей) на фоне низкой платежеспособности населения республики (среднемесячная заработная плата - 25 тыс. руб.). В государственном университете имеется интегрированная организационная структура, базовую часть которой определяют линейно-функциональные организационные структуры, классические для высших учебных заведений. Коллектив высокопрофессиональный, довольно устойчив, лоялен, заработная плата сотрудников – средняя по рынку. Руководство университета применяет демократический стиль управления.
Описание ситуации. Учредителем государственного университета принято решение об объединении данного университета с Техническим университетом, имеющимся в данном городе и специализирующимся на подготовке кадров по техническим направлениям. Состояние технического вуза тоже не оптимально даже на фоне политики государства на увеличение бюджетных мест на технические направления. Причина - низкий уровень подготовки абитуриентов по естественным дисциплинам в республике и близлежащих регионах (физика, химия, математика, география, черчение), что обусловило низкие показатели по уровню ЕГЭ поступающих в данный вуз студентов, и как следствие - неполную комплектацию бюджетных мест, снижение общего числа студентов на 1 преподавателя, необходимость оптимизации персонала (сокращение штата), нерациональное использование материально-технической базы, простой дорогостоящего оборудования... Решение небесспорно. С одной стороны, в результате слияния удастся создать как минимум государственный университет, имеющий полноценное развитие гуманитарных и естественно-научных направлений подготовки кадров высшего образования (специалитета, бакалавриата и магистратуры) и как максимум получить научно-исследовательский институт. С другой стороны, в результате слияния, возрастает организационная иерархия, дублирующие структуры и другие отрицательные моменты слияния. Менеджменту университетов поставлена задача: провести ряд мер, необходимых для успешного слияния. Особое внимание уделить персоналу для управления изменениями и максимальной сохранности кадрового потенциала университетов. Процесс слияния необратим, на данный момент прорабатывается юридический аспект, начато оформление необходимых документов. Происходит объединение материальных ресурсов.
Задание кейса:
1) Опишите последовательность действий менеджеров по управлению изменениями в университетах.
2) Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие вопросы необходимо выяснить у собственника для оптимального управления процессом изменения?
2. Какие положительные и отрицательные моменты в слиянии организационных структур данных университетов?
3. Что нужно предпринять, чтобы уменьшить негативные последствия слияния?
4. Какие коммуникации использовать, чтобы сообщить персоналу информацию о слиянии вузов и как соблюдать персонификацию коммуникаций?
5. Какие структуры/отделы предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?
6. Как преодолевать сопротивление персонала изменениям?
Вид работы: 
