Содержание
Небольшой учебный центр занимается посреднической деятельностью, являясь партнером нескольких ВУЗов
1. Применение сценарного анализа для обоснования стратегии развития учреждений физической культуры и спорта
2. Разработка концепции долгосрочного развития физической культуры и спорта
3. Задача 1. Портфель видов деятельности спортивно-туристического комплекса включает пять стратегических элементов бизнеса (СЭБ). Данные о продажах этих СЭБ и их конкурентов приведены в таблице 1. Проведите анализ и разработайте стратегии развития СЭБ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы.
4. Задача 2. Проведите портфельный анализ в динамике и масштабе. Для решения задачи используйте матрицу Бостонской консалтинговой группы и данные таблицы. Сделайте выводы. Исходные данные для решения задачи представлены в таблице 2.
5. Задача 3. Выполните позиционирование фитнес-центра в поле матрицы SPACE, дайте характеристику позиции, обоснуйте стратегию. Исходные данные для решения задачи представлены в таблице 3.
6. Кейс. Небольшой учебный центр занимается посреднической деятельностью, являясь партнером нескольких ВУЗов. На базе этого УЦ студенты дистанционно получают высшее образование по месту жительства. Учебный центр содержится за счет потока студентов (около 30% стоимости обучения в ВУЗе), сотрудники учебного центра являются преподавателями (читают лекции, проверяют контрольные тесты, организуют методическое сопровождение студентов). Коллектив полностью женский, за исключением директора, который является собственником бизнеса. Директор не участвовал в создании бизнеса, а получил его от своего отца, который ранее возглавлял крупное образовательное учреждение и на волне развития дистанционных образовательных технологий в начале 2000-х годов создал этот учебный центр. Директор не проявляет интереса к управлению бизнесом. Появляется на работе в среднем 1 раз в неделю, при этом получает стабильную зарплату, выводит деньги на содержание автомобиля. В целом его функции сводятся к чистому представительству (отвезти бумаги в ВУЗы-партнеры, встретить проверяющих, организовать их времяпрепровождение). До 2008 года был бурный поток студентов, что позволяло учебному центру не особо задумываться о расходах: в массовом порядке были даны льготы (30% от стоимости обучения) многим близким студентам; были потрачены деньги на благотворительность; покупались в избытке услуги, не имеющие отношение к профилю деятельности (корпоративные праздники, консультации специалистов, дорогой софт, аппаратура, не нужная для операционной деятельности). Начиная с 2009 года поток студентов стал снижаться (на 15%/20%/25%/30%/30% в каждый последующий год). Этому поспособствовал:
1) конфликт с одним из ключевых замов учебного центра – женщины деловой, дальновидной и мыслящей стратегически: она создала центр, который оказывает такие же услуги (у нее была практика и достаточные ресурсы для этого);
2) потеря интересов ВУЗов – партнеров (не всех, но многие от сотрудничества отказались). А во многом этом связано с некоторыми ограничениями, которые есть для крупных ВУЗов в силу закона.
В период с 2009 по 2015 год проводилась оптимизация: сократили несколько методистов и преподавателей, перестали выплачивать квартальные премии персоналу (но не отказались от оплаты, даже в части, содержания автомобиля). Денежный поток в эти годы снизился, прибыль упала. В 2015 году ситуация стала очень плохой – набор студентов на следующий цикл обучения составил порядка 100 человек, при том, что лучшие годы (до 2009 года) этот показатель достигал 1000 человек, которые оплачивали образование в течение 5 лет с момента поступления. С 2010 года сократился срок обучения до 4 лет.
Решите кейс. Ответьте на вопросы:
• Что на Ваш взгляд привело к такой ситуации? Какие ошибки были допущены при управлении учебным центром в предыдущие годы?
• Какие риски для деятельности учебного центра существуют в настоящее время? Каковы последствия этих рисков?
• Что может предпринять менеджер для продолжения деятельности центра? Какие в таком случае могут быть перспективы?