Содержание
В России созданы и, как правило, успешно работают совместные предприятия или российские представительства компаний из разных стран
В России созданы и, как правило, успешно работают совместные предприятия или российские представительства компаний из разных стран. Сотрудниками таких компаний являются и российские граждане. Основная проблема, которая возникает в работе у возглавляющих эти фирмы топ-менеджеров, - менталитет людей различных национальностей. Уклад жизни, привычки, традиции, культурные особенности – все вступает в противоречие. Один из довольно своеобразных вариантов решения проблемы изложен далее на примере работы московского представительства известной южнокорейской компании.
Все сотрудники каждый день отмечаются в "красной книге". Так называется таблица в красной обложке, где каждый должен собственноручно отмечать время своего прихода на работу и расписываться. В 8.00 специально назначенный человек относит книгу руководителю представительства для принятия нужных мер.
Причин для опоздания или невыхода на работу не существует. При этом корейцы вынуждены делать послабления для россиян. Например, наши сотрудники перерабатывают всего лишь 1 час сверх официально установленного рабочего дня, а по субботам не работают. Сами корейцы приходят в субботу на полдня, так как может быть звонок из головного офиса компании в Корее с целью проверки, все ли в порядке.
Каждый сотрудник (независимо от гражданства) должен регулярно заполнять "таблицы". Они напоминают "личные творческие планы" советской эпохи. Их основная функция – учет и контроль взятых на себя дополнительных обязательств.
Когда российские сотрудники заходят в кабинет к руководителю представительства, то в отличие от корейцев не кланяются. У корейцев же глубина поклона точно отражает служебную дистанцию между руководителем и подчиненным. Для встречи руководителя представительства продумана специальная процедура: встречающиеся должны стоять в шеренге по ранжиру. Если работнику доверяют открывать дверцу автомобиля, - это хороший знак для карьерного роста. Кто поедет с руководителем представительства в машине и на каком месте – тоже очень важно.
Регулярно все идут в боулинг веселиться – принудительное удовольствие в целях знакомства и установления деловых контактов в неформальной обстановке. После этого всем приходится еще и петь караоке. Отказаться нельзя, поскольку руководитель представительства показал пример и первый пропел в микрофон.
Каждое лето в выходной день фирма организует грандиозный пикник, для чего в огромных количествах закупают продовольствие и напитки. Выделяют транспорт для доставки к месту отдыха. Предполагается "добровольная" явка семьями. Отдых начинается четко, по плану. Менеджеры следят за общением людей, помогая его организовать. В назначенный час наступает кульминация мероприятия, состоящая из двух частей:
первая – забег на короткую дистанцию, метров пятьдесят, но участие всех без исключения обязательно; менеджеры дают старт и принимают финиш; затем всем вручаются щедрые призы;
вторая часть – заключительный тост руководителя представительства, заканчивающийся всеобщим, громогласным, троекратным "ура" по-корейски. Здесь, по плану, бойцовский дух отдельно взятого работника, слившись с другими в могучем порыве, образует боевой дух компании, который должен способствовать ее процветанию.
В итоге у корейских менеджеров считается, что компания – это семья, начальник – отец, работники – дети. Поэтому не может отец уволить работника-сына или дочь. Покричит, побросает ручки и линейки в подчиненных, накажет, но не уволит.
Вопросы
1. Каковы характерные черты корейской модели менеджмента? Что положительное в ней можно отметить?
2. Какие особенности корейского менталитета входят в противоречие с образом мыслей и действий российского работника?